O que muda quando começamos a falar em mobilização de recursos?

As palavras carregam histórias que ninguém contou em voz alta, mas que continuam falando baixo para quem sabe ouvir. E, no universo de quem vive a teimosia bonita de fazer projetos acontecerem, uma delas insiste em pedir atenção: recursos.

A palavra parece ter nascido numa sala de reunião, cercada de planilhas e café requentado, mas guarda no fundo um gesto antigo. Recorrer é voltar a algo, dobrar a esquina de novo em busca do que sustenta a caminhada. Quando uma organização diz que vai buscar recursos, ela não está apenas falando de meios materiais para tirar uma ideia do papel. Está, sem perceber, convocando um repertório inteiro de esperanças, estratégias e pequenos milagres administrativos.

E é curioso como esse mesmo termo abre duas portas diferentes. Há quem se aproxime dele com o olhar atento de quem precisa entender o terreno: mapeia possibilidades, organiza caminhos, calibra riscos. E há quem o leia como movimento, como gesto que convoca pessoas, redes e pertencimentos. Duas lentes que, longe de opostas, iluminam partes distintas do mesmo trabalho. Cada abordagem revela não só o modo de agir nesse campo, mas o tipo de mundo que se imagina possível ao escolher o caminho.

Durante os anos 1990 e 2000, a noção de captação de recursos se consolidou como prática dominante no terceiro setor brasileiro, acompanhando o avanço da profissionalização e a incorporação de protocolos gerenciais inspirados no universo corporativo. Desse processo emerge um arranjo organizacional que prioriza previsibilidade, metas e métricas, estruturando o trabalho em etapas sucessivas e padronizadas. Trata-se de um modelo que espelha a racionalidade administrativa daquele período e que, não por acaso, continua a orientar grande parte das formas contemporâneas de intervenção social e cultural.

A década seguinte, porém, acelerou e intensificou os processos de mobilização dentro desse cenário. A disseminação das redes digitais, a emergência de repertórios colaborativos e a valorização do engajamento cívico tornaram visível um componente até então marginalizado: a dimensão relacional. Todo o campo foi forçado a se recolocar em perspectiva. Projetos deixaram de depender apenas da capacidade técnica das organizações e passaram a exigir vínculos sociais que sustentem, e sigam sustentando, as causas no cotidiano.

Como os Recursos Ganharam Nome e Sobrenome?

Captação de Recursos

A noção de captação é filha direta do universo administrativo que ganhou corpo ao longo do século XX. O termo surge e se consolida no léxico da economia e das finanças, marcando um modo específico de conceber recursos: como fluxos calculáveis, passíveis de mensuração, previsão e controle. Nesse ambiente, descrito pelo economista Peter Drucker ao formular os princípios da administração moderna, o desempenho se ordena pela lógica da eficiência. Capta-se como quem opera engrenagens: identifica-se a fonte, calcula-se o risco, projeta-se o retorno. É uma racionalidade ancorada na estabilidade, no planejamento e na ideia de que recursos são objetos escassos a serem alocados com precisão quase técnica.

Quando essa matriz administrativa atravessa o campo social nos Estados Unidos, ela não encontra um terreno vazio, mas um ecossistema já habituado a articular recursos comunitários. Desde o início do século XX, campanhas federadas como os community chests, o primeiro criado em Cleveland, em 1913, e, depois, a United Way haviam sistematizado um modo coletivo de arrecadar fundos: uma campanha única, organizada, com metas claras, termômetros de doação e contribuições estruturadas via empresas e folha de pagamento. Em meados do século, esse modelo já se espalhara para centenas de cidades e, mais tarde, para outros países, impulsionado pela presença internacional de empresas e escritórios locais da United Way, que exportavam não apenas uma prática, mas uma forma de organizar o gesto de doar.

Esse processo se aprofunda nos anos 1960, quando a filantropia norte-americana se profissionaliza e a atividade de captar se transforma em carreira. A criação da National Society of Fund Raisers, que se tornaria a Association of Fundraising Professionals (AFP), inaugura um campo profissional com códigos de conduta, técnicas próprias e linguagem padronizada. Já não se tratava apenas de “pedir doações”, mas de formar especialistas capazes de planejar campanhas, mensurar resultados e cultivar relações com doadores. A AFP, ao se expandir globalmente, converte-se em um dos principais vetores de disseminação internacional desse modelo.

Nos anos 1970 e 1980, essa profissionalização ganha sua base educacional. A criação do Fund Raising School, por Hank e Dottie Rosso, e sua posterior incorporação pela Universidade de Indiana, hoje sede da Lilly Family School of Philanthropy, transforma o fundraising em corpo de conhecimento exportável. Quadros de ONGs, fundações e universidades do mundo todo passam por essa formação, e materiais didáticos circulam amplamente, moldando programas de gestão social na Europa, Ásia e América Latina. A técnica norte-americana deixa de ser local: torna-se formato global.

A partir dos anos 1980, congressos internacionais como o International Fundraising Congress (IFC), organizado pela Resource Alliance, ampliam ainda mais essa difusão. Ali, profissionais treinados nos EUA e no Reino Unido compartilham métodos que passam a ser replicados em múltiplos contextos: planejamento de campanhas, segmentação de doadores, foco em grandes doadores, metas, métricas e governança. Forma-se, assim, uma comunidade internacional de prática que consolida o fundraising como um estilo de gestão. Nos anos 1990 e 2000, a expansão das ONGs internacionais e das fundações de filantropia para o desenvolvimento leva esse repertório a países do chamado “Sul Global”. O financiamento vem vinculado a exigências de relatórios, accountability e planos formais de captação.

No Brasil, a consolidação das políticas públicas de incentivo fiscal abriu uma porta de entrada inédita para a profissionalização da captação de recursos. Ao permitir que empresas e pessoas físicas destinassem parte do imposto de renda para apoiar projetos aprovados, essas leis produziram um novo arranjo institucional. Elas criaram um triângulo de mediação entre Estado, iniciativa privada e organizações da sociedade civil, no qual o captador se tornou figura indispensável. De repente, não bastava ter a ideia ou o projeto: era preciso aprender a “captar”, a estruturar propostas segundo critérios regulatórios e a traduzi-las para diferentes públicos decisores.

É nesse ponto que se reconfigura a relação entre captadores e empresas. As leis de incentivo não só viabilizam o fluxo de recursos, mas também introduzem um novo tipo de vínculo: empresas passam a participar do financiamento de projetos socioculturais não apenas como mecenas eventuais, mas como atores com interesses próprios, de visibilidade, de reputação, de alinhamento a estratégias de marketing, de fortalecimento de marcas e, mais recentemente, de conformidade com agendas de sustentabilidade e ESG. A captação entra no campo empresarial por meio dessa fresta, ocupando o espaço de intermediação entre lógicas distintas: a lógica cultural ou social dos projetos, a lógica fiscal do Estado e a lógica de imagem e impacto das grandes corporações.

É nesse contexto que, em 1999, surge a Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR). Criada por profissionais que já percebiam a necessidade de dar nome, corpo e reconhecimento a esse ofício emergente, a ABCR tornou-se rapidamente um polo de formação, ética e articulação do setor. E foi fundamental para consolidar no país o próprio termo “captação de recursos”. Antes dela, falava-se em arrecadação, em doações, em “buscar patrocínio”. Com sua atuação, o campo ganhou vocabulário, identidade e parâmetros profissionais. A ABCR não apenas qualificou práticas, mas ajudou a estabilizar a ideia de que captação é profissão, é método e é campo técnico, não apenas habilidade pessoal ou talento para relacionamentos.

Nesse período, críticas mais consistentes começaram a ganhar força no campo. Observou-se que a profissionalização da captação, ao incorporar métodos e métricas do repertório anglo-americano, não demandava apenas aperfeiçoamentos técnicos, mas uma revisão das concepções que orientavam a prática. O problema, apontavam os críticos, não estava nos instrumentos em si, mas no modo como eles reconfiguravam prioridades: causas de longo prazo eram deslocadas por oportunidades imediatas de financiamento, e a mobilização, antes associada a vínculos e engajamento, começava a ser tratada como técnica de conversão e retenção. Relações sociais tornavam-se indicadores; trajetórias institucionais, ciclos curtos de captação.

Essa crítica não negava o valor da técnica, mas destacava seus limites. Ao privilegiar instrumentos, o campo corria o risco de esvaziar o conteúdo das causas. Sem uma âncora programática sólida, a gestão tendia a se autonomizar, garantindo continuidade administrativa, mas não sustentabilidade substantiva. O desafio era reequilibrar a equação: reconectar técnica e missão, evitando que as ferramentas passassem a ditar a prática.

Mobilização de Recursos

A ideia de mobilização de recursos emerge no interior da sociologia das mudanças sociais, num momento em que a pesquisa buscava compreender como ações coletivas se sustentavam para além de episódios de manifestão. Nos anos 1970, especialmente nos Estados Unidos, a efervescência política dos direitos civis, das mobilizações contra a Guerra do Vietnã e das ondas feministas e estudantis evidenciou que a ação pública não se limitava à irrupção espontânea. Havia método, estratégia e organização naquilo que antes se suponha movido apenas por emoção.

É nesse contexto que John D. McCarthy e Mayer Zald, ao formularem a teoria da mobilização de recursos, deslocam o olhar das manifestações para a infraestrutura da ação coletiva. Movimentos de ativistas, argumentam eles, funcionam de modo próximo a organizações formais: captam, administram e distribuem recursos financeiros, humanos, simbólicos e políticos para sustentar sua atuação no tempo. A mudança analítica é significativa, pois revela que o desafio central não é apenas mobilizar pessoas, mas garantir os mecanismos que mantêm o movimento vivo.

Pouco depois, Charles Tilly amplia essa perspectiva ao situar a mobilização dentro de um repertório histórico de ação. Para ele, grupos aprendem e ajustam suas estratégias conforme oportunidades, restrições institucionais e os recursos disponíveis. Mobilizar, nessa chave, não é só reunir corpos em uma praça. É ativar redes, coordenar fluxos, mover estruturas e renovar a energia social de forma planejada.

Se acompanharmos esse deslocamento conceitual para além do campo dos movimentos sociais, o que aparece é uma circulação silenciosa, porém decisiva, da ideia de “mobilizar recursos” para o universo das organizações civis profissionais. A travessia não se deu por empréstimo direto da teoria sociológica, mas por meio de uma intermediação política e institucional muito específica: o adensamento da agenda global de direitos humanos nos anos 1980 e 1990 e, logo depois, da agenda do desenvolvimento sustentável no pós-Rio-92.

Esses dois campos, ambos dependentes de redes transnacionais, cooperação internacional e financiadores multilaterais, transformaram a noção original – centrada nos mecanismos que sustentam ações coletivas – em um vocabulário de gestão organizacional. Nessa virada, mobilizar recursos deixou de ser apenas um conceito analítico da sociologia da ação coletiva e tornou-se uma expectativa institucional sobre como instituições da sociedade civil deveriam operar.

É exatamente esse movimento que Alan Fowler descreve em Striking a Balance. Ao discutir “mobilising financial resources”, Fowler mostra que, para as instituições da sociedade civil, mobilizar não significa somente captar fundos, mas integrar capacidades, legitimidades e apoios que permitam à organização cumprir sua missão. O termo, assim, amplia-se: já não se trata apenas de levantar dinheiro, mas de converter energia social dispersa em capacidade institucional sustentável.

Ao mesmo tempo, análises vindas do campo econômico chamavam atenção para um ponto negligenciado pelo entusiasmo mobilizatório: iniciativas apoiadas exclusivamente em engajamento difuso tendem a enfrentar volatilidade. O engajamento se expande e retrai seguindo ciclos de atenção e conjunturas políticas; sem instrumentos estáveis de planejamento, não há gestão possível. Métodos de captação estruturada, com metas, métricas e previsibilidade, funcionaram, nesse sentido, como contraponto necessário. Eles permitiram que projetos sobrevivessem ao entusiasmo inicial e atravessassem períodos de instabilidade econômica ou política, estabilizando expectativas e fluxos financeiros.

Com a difusão das abordagens de desenvolvimento baseadas em direitos, essa gramática se consolidou. Mobilizar recursos passou a ser entendido como articular redes, mobilizar públicos, qualificar base de apoio, produzir legitimidade, captar recursos financeiros e ancorar institucionalmente causas em ambientes instáveis. A sociologia da ação coletiva havia oferecido um repertório; o campo dos direitos humanos e do desenvolvimento o transformou numa tecnologia organizacional.

A partir dos anos 2010, essa inflexão se tornou ainda mais nítida. A expansão das redes digitais, a emergência de plataformas colaborativas e o ingresso de novos atores, coletivos híbridos, iniciativas comunitárias, empreendedores sociais, campanhas de financiamento coletivo, reorganizaram o ecossistema da ação pública. Nesse ambiente, mobilizar recursos deixou de ser apenas uma operação interna às organizações e converteu-se em um modo ampliado de produzir adesão, no qual a eficácia depende menos da robustez administrativa e mais da capacidade de ativar vínculos, circular narrativas e acionar redes de confiança. A centralidade recente do conceito decorre justamente disso: ele passou a nomear a interseção entre técnica e relação, entre estrutura e engajamento, que sustenta projetos, causas e organizações num mundo onde o apoio se constitui de forma distribuída, intermitente e profundamente conectada.

Desafios do Hoje

No fim das contas, a distinção entre captação e mobilização revela menos uma oposição de modelos e mais o trajeto histórico que conformou o campo. Cada uma expressa diferentes momentos de institucionalização da sustentação de causas. A captação cristalizou o esforço de conferir método, regularidade e profissionalização a uma atividade que, por muito tempo, operou na fronteira entre generosidade e ativismo. A mobilização, por sua vez, reafirmou que nenhuma técnica se dissocia das relações que a sustentam, lembrando que recursos circulam porque pessoas, redes e pertencimentos se articulam. Esse retrospecto ilumina origens e deslocamentos, mas não esgota os desafios contemporâneos, que agora se concentram em outro plano.

Atualmente, a incorporação massiva de tecnologias de captação reorganizou o ambiente de atuação. Plataformas de captação, métricas automatizadas e sistemas de recorrência introduziram uma infraestrutura que amplia alcance, padroniza procedimentos e cria um repertório operativo aparentemente neutro, mas profundamente orientador. Como toda tecnologia, produz paradoxos: quanto mais promete autonomia, mais instaura dependências; quanto mais democratiza o acesso, mais delimita um modo autorizado de fazer. No limite, a profissionalização que essas ferramentas impulsionam pode gerar um efeito de homogeneização, estreitando margens para experimentações que escapem ao que os próprios sistemas regulam.

Ao mesmo tempo, o campo nunca foi tão heterogêneo. A entrada de novos atores, profissionais da gestão, da cultura, das políticas públicas, da mobilização comunitária, além de especialistas em tecnologia, ampliou repertórios e identidades. A captação deixou de ser um nicho e tornou-se um ecossistema no qual coexistem trajetórias, linguagens e expectativas diversas.

Nesse contexto, captação e mobilização funcionam menos como categorias normativas e mais como lembretes analíticos: um aponta para a necessidade de estrutura; o outro, para a centralidade das relações. É na interseção entre ambos que projetos e organizações constroem capacidade de ação em um ambiente cada vez mais regulado por dispositivos tecnológicos e pressões por eficiência. Afinal, apesar dos algoritmos, dos fluxos automatizados e das métricas em tempo real, o que ancora a sustentabilidade de uma causa permanece sendo a tessitura de vínculos que lhe dá sentido.